Małpa na plecach – czyli o pracy menadżera

malpa_i_czas_menadzeraWiększość rzeczy, gdy się starzeje, stopniowo traci na wartości. Niestety. Podobno wyjątkiem bywają niektóre sery, może wino, zapewne antyki i… trafne artykuły o naturze ludzkiej i zarządzaniu. O ile trzy pierwsze elementy ujęte w wyliczance są raczej niekontrowersyjne, to ten ostatni już niekoniecznie. Niedawno wpadł mi w ręce artykuł nt. zarządzania, który czytałem wiele lat temu, pozostał mi w pamięci do dziś, regularnie z niego korzystam ale… nie mogłem go odnaleźć nawet we wszechmocnym internecie. Gdy więc się tylko odnalazł (tu dziękuję mojej miłej współpracowniczce), przekazuję go do poczytania i Państwu. Dodatkowo, artykuł jest też ciekawie skomentowany przez nieżyjącego już Stephena Covey’a, autora znanej ksiązki „7 nawyków skutecznego działania”.

Małpy na plecach

Przychodzi pracownik do szefa:

– Szefie mam problem z tym raportem – coś mi się tu nie zgadza!.

– Zostaw mi go na 2-3 dni, przejrzę, zastanowię się i dam ci znać co o tym myślę – odpowiada szef.

Za chwilę inny z podwładnych zagląda do szefa:

– Szefie, ten klient w Radomiu ma absurdalne wymagania.

– teraz nie mam czasu, napisz mi może w kilku zdaniach w czym problem, a ja ci wieczorem dam jakąś opinię… – odpowiada szef.

I gdyby wyobrazić sobie małpę na czyichś plecach, jako symbol problemu do rozwiązania będącego „na czyjejś głowie”, to jeszcze dwie godziny temu obie małpy były na plecach pracowników, a teraz już obie siedzą na plecach szefa. A gdy wybije godzina 17 i ludzie zaczną się szykować do domu, siedzący w swoim pokoju szef będzie widział przez okno swoich radosnych podwładnych wsiadających do samochodów na firmowym parkingu, podczas gdy sam szef po ciężkim dniu codziennej pracy, wraz ze swoimi dwiema małpami szykować się będzie na kolejny pracowity i długi wieczór.

 

Małpa na głowie – wyrażenie już chyba potoczne

Nie wiem od jak dawna, od 15 lat? 20 lat? w moim gronie zawodowym kolegów krótkie pytanie rzucone w powietrze „no to kto ma teraz małpę na głowie?” było natychmiast zrozumiałe i nie wymagało wyjaśnień. Oryginalny artykuł w miesięczniku Harvard Business Review na ten temat ukazał się prawie pół wieku temu, bo w 1974 roku. Został on później przedrukowany ponownie w tym samym czasopiśmie w 2007 roku, w dodatku opatrzony komentarzem Stephena Covey’a, autora szeroko znanej książki „7 nawyków skutecznego działania”, która po jej opublikowaniu w 1989 roku stała się jednym z filarów współczesnej praktycznej psychologii biznesu. I nie było żadnej różnicy w tym, że w oryginalnym artykule małpa siedziała menadżerowi (albo pracownikowi) na plecach, a w naszych hasłach częściej „na głowie”, sens i tak pozostawał ten sam: no to kto ma ten problem na swojej głowie?

Jednym z ubocznych skutków tego artykułu, a być może i wielu innych, późniejszych, podobnych, były karteczki naklejane tu i ówdzie na drzwiach gabinetów szefów: „Uwaga: jeśli ktoś ma problem, ale nie ma propozycji jego rozwiązania, niech tu lepiej w ogóle nie wchodzi!”

 

Sedno rekomendacji dotyczącej „małp na plecach”

Gdyby chcieć krótko podsumować sedno rekomendacji autorów artykułu, to zacząć by należało od tego, że zdaniem autorów menadżer swój czas zawodowy może podzielić na cztery główne części:

  1. To co MUSI zrobić, bo szef mu każe
  2. To co MUSI zrobić, bo firma narzuca mu współpracę z osobami obok niego (innymi menadżerami)
  3. To co MOŻE zrobić, co robi z własnej inicjatywy
  4. To co MOŻE zrobić, ale o co proszą go podwładni

O ile dla autorów jest oczywiste, że menadżer musi zrobić zadania typu (1) i (2), to już zadania typu (3) i (4) są w zasadzie w jego gestii. Tyle tylko, że zadania typu (3) są wykonywane faktycznie z jego inicjatywy, a zadania typu (4) są pomocą do swoich podwładnych. Autorzy artykułu zauważają, że pomagając podwładnym w trybie off-line, czyli biorąc coś od nich do przemyślenia w spokoju, menadżer faktycznie staje się podporządkowany swoim podwładnym (!!!) bo:

– przejmuje odpowiedzialność za rozwiązanie problemu (czyli tytułową „małpę na plecach”)

– zobowiązuje się do reakcji w określonym czasie.

A, zdaniem autorów artykułu, powyższe dwie cechy to klasyczna relacja szefa (zlecającego) i podwładnego (przyjmującego robotę do wykonania, z terminem), jednak w tym przypadku relacja staje się odwrócona, bo szefem menadżera staje się – de facto – jego podwładny i to on ma prawo się dopytywać „no i co szefie? Zrobiłeś już?”

W tym kontekście autorzy artykułu dają menadżerom następujące rady:

  • Naucz podwładnych rozwiązywać problemy do końca, samodzielnie albo z twoją pomocą – ale w żadnym razie nie rozwiązuj problemów za swoich podwładnych.
  • Gdy ktoś przychodzi do ciebie z prośbą o radę, oczekuj przygotowania i propozycji po stronie podwładnego, a po ewentualnym spotkaniu z nim i wyrażeniu swojej opinii, nadal pozostaw odpowiedzialność (małpę) na głowie podwładnego.
  • Zlecaj podwładnym problemy do rozwiązania całościowo, powstrzymaj się od mikrozarządzania (nie karm cudzych małp).

Następnie Autorzy wskazują pięć poziomów samodzielności podwładnego, od najmniej samodzielnych sytuacji (Poziom 1) po te z pełną samodzielnością podwładnego (Poziom 5):

Poziom 1 (najmniej samodzielny) – podwładny czeka na polecenia

Poziom 2 – podwładny czeka na polecenia, a co jakiś czas dopytuje się, co ma robić.

Poziom 3 – podwładny proponuje działania, a potem (po zaopiniowaniu przez menadżera) je wdraża

Poziom 4 – podwładny wymyśla i wdraża swoje pomysły, a zaraz po tym informuje o tym menadżera

Poziom 5 – podwładny wymyśla i wdraża działania, sporadycznie informując o tym menadżera

Autorzy artykułu zalecają menadżerom, aby:

  • Unikali relacji z podwładnymi opartych na małej samodzielności (Poziomy 1 i 2 powyżej)
  • Zlecali zadania podwładnym z samodzielnością z zakresu Poziomów 3-4-5, przy czym w każdym przekazanym zadaniu poziom samodzielności powinien być jasno określony przez menadżera z góry, a termin następnego spotkania powinien być jasno uzgodniony.

Co do ilości spraw (małp) na głowie menadżera, autorzy artykułu rekomendują:

  • Małpy albo karm (rozwiązuj problem zaraz, najlepiej on-line) albo zastrzel (zrezygnuj z problemu).
  • Bierz tylko tyle małp na swoje plecy, ile udźwigniesz (reguluj liczbę problemów na swojej głowie, nie przejmuj ich pochopnie).
  • Obsługę problemów od podwładnych rób on-line czyli w obecności właściciela problemu (podwładnego), a nie mailem czy pisemnie.
  • W przypadku każdej małpy (problemie) na głowie podwładnego, określ termin spotkania kontrolnego.

A teraz życzę przyjemnej lektury   (artykuł znajdziesz tu:  malpa_i_czas_menadżera)   !

 

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.