Dostałeś awans, zostałeś szefem – i co dalej?

Pracujesz w czyjejś firmie. Małej, średniej albo wielkiej korporacji. Zaczynałeś oczywiście od dołu, od bycia szeregowym pracownikiem. Może nawet tylko stażystą. Minęło kilka lat. I nagle BUM!!! Stało się!!! Awansowałeś. Zostałeś kierownikiem. Masz teraz pod sobą kilku ludzi – do niedawna jeszcze twoich kolegów. Jak zacząć? Co zrobić?

Albo inaczej. Podjąłeś męską decyzję. Albo podjęłaś męską decyzję (bo „męska decyzja” dotyczy tutaj odwagi i stanowczości, a nie płci osoby, która za tą decyzja stoi). Powstała firma, start-up. Masz pod sobą kilku ludzi. I ryzyko przed sobą. Jak stać się liderem? Jak zacząć?

Okazuje się, że w obu przypadkach sytuacja jest dość podobna. Z osoby przede wszystkiej podlegającej innym stajesz się osobą, która ma pod sobą innych. Jeśli jesteś w większej firmie czy instytucji, wówczas nadal podlegasz komuś, bo jesteś kierownikiem zespołu, który podlega (w żargonie korporacyjnym mówi się często „raportuje do…”) menadżerowi wyższego szczebla albo bezpośrednio zarządowi.  W dodatku często twoi nowi podwładni byli jeszcze do niedawna twoimi kolegami/koleżankami. Wspólnie w firmowej kuchni (bo tam zwykle najwięcej jest rozmów swobodnych) albo na przysłowiowym piwie narzekaliście na tych „onych” w zarządzie czy dyrekcji, którzy nie rozumieją „was, prostych ludzi”. A teraz to ty stajesz się po części dla nich „onymi”. Ty zyskałeś/aś władzę, uprawnienia, może lepsza wizytówkę, zwykle podwyżkę, ale i odpowiedzialność za nowe zadania. Masz szybki dostęp do informacji, masz łatwy kontakt z „szefostwem górnego szczebla”, masz asymetrię wiedzy (wiesz więcej od twoich podwładnych) ale i musisz się liczyć z tym, że to tobie niedługo zarzucać będą niesprawiedliwość, kiepskie decyzje albo po prostu „bąbelki wody sodowej, co ci uderzyły (podobno) do głowy”.

Więc jak działać? Jak zacząć? Na co liczyć, a czego się spodziewać, obawiać itp.? Poniżej masz propozycję przykładowego planu działania dotyczący sytuacji, gdy zostałeś kierownikiem zespołu w firmie lub instytucji. Plan ten łatwo można zmodyfikować pod kątem sytuacji, gdy jesteś liderem start-up’u.

Uwaga: skrótem „KZ” określamy w dalszej części „Kierownika Zespołu”

                           Etapy rozpoczynania roli Kierownika Zespołu (KZ)

ETAP I: REFLEKSJA WŁASNA i/lub KONSULTACJA Z INNYMI KZ lub SZEFOSTWEM

ETAP II:   ROZPOCZĘCIE  WSPÓŁPRACY Z  ZESPOŁEM

ETAP III:   DZIAŁANIA ZWYKŁE, PO TYM GDY JUŻ WYSTARTUJESZ

 

ETAP I:   REFLEKSJA WŁASNA i/lub KONSULTACJA Z INNYMI KZ lub SZEFOSTWEM

A. ZADANIE DLA CIEBIE I TWOJEGO ZESPOŁU

  1. Czy cel działania zespołu jest dla Ciebie jasny? Jeśli nie jest – pogadaj ze swoim szefem i/lub innymi KZ (w skrócie: PiKZ/Sz). Przemyśl w/w sobie. Jeśli masz pytania lub wątpliwości – znów PiKZ/Sz. Ułóż to sobie w głowie.
  2. Czy akceptujesz te cele? Jeśli nie, to zastanów się, dlaczego tak jest. Gdy wyrobisz sobie pogląd, PiKZ/Sz.

B. TWOJE PRAWA I OBOWIĄZKI

  1. czy masz jasność co do w/w? Kiedy musisz/powinieneś uzyskiwać zgody szefostwa? Zastanów się nad w/w „aż do skutku”. Jeśli pozostaną ci jakieś pytania/wątpliwości, PiKZ/Sz.
  2. Nie bój się zadawania pytań. Miejmy nadzieję, że w twojej firmie jest atmosfera, że „nie jest żadnym wstydem zadać głupie pytanie!”. Wówczas: „nie ma głupich pytań, są co najwyżej głupie odpowiedzi”. A może nawet jesteś wielokrotnie zachęcany/a do zadawania „pytań głupich i mądrych”. Korzystaj z tej zachęty!

C. TWOJA WIZJA REALIZACJI TWOICH CELÓW

  1. zastanów się, czy masz pozytywną wizję realizacji swoich celów? Jeśli nie masz, to czego ci brakuje? Czy niepewność jaką masz – w twojej ocenie – jest podobna do tej, jaką mają inni KZ? Jeśli nie umiesz odpowiedzieć sobie na to pytanie, PiKZ/Sz.
  2. Nie bój się takich rozmów lub pytań. Za samo zadawanie takich pytań nikt cię raczej w firmie nie wyśmieje ani nie „zdegraduje” (a gdyby nawet tak się zdarzyło, to TEN KTOŚ sobie wystawia kiepską opinię. Wtedy się nią nie przejmuj). A 5-ty nawyk Covey’a skutecznych ludzi brzmi „najpierw pozyskuj informacje, a dopiero potem mów”.
  3. Bądź świadomy, że nie musisz mieć na tym etapie 100% jasności, jak chcesz działać. Wystarczy 2-3 opcje działania + świadomość ich wad i zalet (taki mały SWOT).

ETAP II:   ROZPOCZĘCIE  WSPÓŁPRACY Z  ZESPOŁEM

D. PRZEKAŻ ZESPOŁOWI SWOJĄ SYTUACJĘ

  1. Zrób spotkanie z zespołem. Wyjaśnij im otwarcie wiadomości, o których była mowa w pkt. A-B-C powyżej. Pokaż im i powiedz im, że jesteś zdeterminowany zrealizować cele wspólnie z całym zespołem.
  2. Powiedz im i pokaż im, że liczysz na ich współpracę i że wtedy zamierzasz przestrzegać zasad fair-play, a w szczególności:
    – liczysz na „mądrość grupy” – bo nikt (także ty) nie ma monopolu na najlepsze pomysły
    – jesteś zainteresowany dobrą komunikacją w obie strony (od KZ do ludzi i słuchanie co ludzie chcą powiedzieć do KZ)
    – zamierzasz działać zbieżnie z kryteriami zdefiniowanymi przez zarząd (skuteczność, działanie fair, rozsądne dzielenie życia zawodowego i prywatnego, unikanie mikro-zarządzania)
    – planujesz być „kierownikiem pracującym bezpośrednio (a nie tylko zarządzającym)” i chcesz być odważny w delegowaniu zadań, pomagający w rozwoju swoich ludzi i zamierzasz powstrzymywać się od „mikro-zarządzania”.
    – ewentualnym sukcesem zespołu, w rozsądny sposób podzielisz się z członkami zespołu.

E. POWIEDZ ZESPOŁOWI JAK ZAMIERZASZ UŻYWAĆ SWOJEJ WŁADZY

  1. Powiedz, że jest twoim priorytetem, aby obdarzać wszystkim zaufaniem na początek i zrobić „grubą kreskę” między tym co było dotąd, a tym co będzie.
  2. Powiedz, że zrobisz duży wysiłek ze swej strony, aby zespół osiągnął sukces. Powiedz, że docenisz te osoby, które będą ci pomagały w osiągnięciu celu, ale powiedz też, że nie pogodzisz się z sytuacją, gdyby ktoś miał ci przeszkadzać w realizacji celu albo stosować „opór bierny” albo nawet sabotaż.
  3. Jeśli jest to prawdą w twojej firmie czy instytucji, to powiedz, że otrzymałeś od szefostwa prawo używania budżetu zespołu wg swojego uznania, włącznie z sugestią redukcji w zespole albo zatrudniania nowych. Ale powiedz też, że nie zamierzasz instrumentalnie traktować (i przesuwać) ludzi
  4. Jeśli jesteś „nowym kierownikiem”, to powiedz że cenisz sobie i podtrzymujesz wszystkie sympatie (przyjaźnie), jakie były dotychczas, ale jeśli wystąpi konflikt interesów pomiędzy podejściem zawodowym a prywatnym, to w działaniu zawodowym pierwszeństwo dasz aspektom zawodowym. Sorry.
  5. Jeśli jest to prawdą w twojej firmie czy instytucji, to powiedz im, że ty jako KZ masz prawo korekt co do organizacji pracy w swoim zespole. Możesz swobodnie kształtować wszelkie szczegóły działania, także godziny pracy i urlopy. Zgoda na telepracę w pojedyncze dni dla innych wymaga tylko wcześniejszej informacji od ciebie do szefostwa.

F. USTAL Z ZESPOŁEM PLAN DZIAŁANIA

  1. Pokaż swoją wizję realizacji zadań zespołowych. Może w 2-3 wariantach. Otwarcie wskaż swoje wątpliwości.
  2. Zapytaj ich o opinię. Powiedz, że chcesz aby każdy się wypowiedział. Powiedz, że liczysz na ich opinie/pomysły „na gorąco”, ale także po zastanowieniu się.
  3. Patrz dobrze, kto w zespole reaguje pozytywnie na ciebie, kto neutralnie, a kto wydaje się być wewnętrznie przeciwny. Słuchaj tego co ci mówią i patrz także na mowę ciała. Nie uprzedzaj się, ale zapamiętaj to.
  4. Wykorzystuj każdą szansę aby rozumieć indywidualny punkt widzenia każdego członka zespołu. Możesz inicjować rozmowy w kuluarach celowo albo wykorzystywać spontanicznie nadarzające się okazje.
  5. Po tych dyskusjach ustal plan działania. Patrząc na najbliższy okres 1-2 tygodni, rozdziel zadania pomiędzy poszczególne osoby i siebie. Powiedz, kiedy i czego oczekujesz. Ustal komunikację. Omów rolę kluczowych osób z szefostwa firmy w działaniach twojego zespołu.

 

ETAP III:   DZIAŁANIA ZWYKŁE, PO TYM GDY JUŻ WYSTARTUJESZ

G. DZIAŁANIA RUTYNOWE

  1. Na co dzień dbaj o rozsądny podział obciążeń pomiędzy twoimi ludźmi, tobą samym a twoim szefostwem.
  2. Pilnuj abyś nie był bardziej obciążony niż twoi ludzie. Odważnie i całościowo próbuj przesuwać na nich zadania. Życzliwie nadzoruj i pomagaj, ale nie rób za nich. Pamiętaj, że „zdrowe delegowanie” opiera się na: – odwadze w decyzjach – pozostawieniu swobody co do drobnych kroczków i sposobów – pogódź się z tym, że mogą się pomylić. Patrz na ich intencję i dbaj, aby więcej nie powtórzyli tego błędu – bądź świadom, że koszty początkowe przy delegowaniu są większe niż bez tego, ale długoterminowo ten proces jest korzystny
  3. Buduj w zespole atmosferę zaufania. Sprzyja temu regularna komunikacja, wzajemne dotrzymywanie zobowiązań, przewidywalne procedury, generalna życzliwość, przyznane prawo do sporadycznych błędów, o ile były zrobione w dobrej wierze. Podkreślaj „jechanie zespołu na wspólnym wózku”. Bądź taktowny i sprawiedliwy. Przecież takiego podejścia oczekujesz także od swojego szefostwa.
  4. Ustal sobie odpowiedni rytm komunikacji z zespołem. Nie masz „mikro-zarządzać” ale masz być świadomy co oni robią i sprawić że czują presję na postępy. Nie patrz ile siedzą przy biurku i gdzie jest to biurko. Wymagaj regularnych postępów i taktownie ale zdecydowanie mów co sądzisz o wynikach.
  5. Zdawaj sobie sprawę z tego, że twój styl zarządzania będzie bezskuteczny jeśli sam nie będziesz świecić przykładem. Jeśli wymagasz punktualności to sam musisz być punktualnym najpierw. Jeśli mówisz, że interesuje ciebie ich zdanie, to dotrzymuj słowa i faktycznie daj im głos. Twórz kulturę komunikacji. Oczywiście czujnie sprawdzaj czy tobą nie próbują manipulować.
  6. Gdy coś ciebie zaniepokoi, nie wahaj się przed pogadaniem z innymi KZ albo z szefostwem. Wczesne wykrycie ewentualnego problemu, to połowa sukcesu w procesie rozwiązywania problemu.
  7. Odważnie zgłaszaj szefostwu potrzebę porady gdy uznasz, że to może pomóc. Licz na to, że w tej firmie nie jest to traktowane jako znak słabości ale jako oznaka odpowiedzialności. Z drugiej strony, zanim poprosisz kogoś o pomoc lub opinię, „wykonaj własne zadanie domowe” i przyjdź już z wynikami swoich przemyśleń. Nikt nie wykona pracy za ciebie, bo każdy ma swoje zadania i obowiązki, ale większość chętnie ci doradzi lub zaopiniuje.

H. OD CZASU DO CZASU ZRÓB SOBIE PODSUMOWANIE – JAK IDZIE?

  1. Twoim celem jest aby mieć dość czasu na „sprawy ważne, choć niepilne”, ale na co dzień zajmujesz się przecież sprawami codziennymi, z których składa się większość dnia. Nie zapominaj o okresowym spojrzeniu „z dystansu” na to jak ci idzie. Wybierz do tego dogodną formułę, miejsce, okres czasu i grono ludzi
  2. Jak często? Nie rzadziej niż raz na kwartał. Ale może w twojej sytuacji ma to sens co 2 miesiące albo nawet co miesiąc.
  3. W jakim gronie? Najpierw musisz sobie uporządkować sprawy w swojej głowie. Sprzyja temu „chwila” spokoju, gdy nikt ci nie przeszkadza. Szczególnie nadają się do tego wyjazdy w delegacje, gdy jesteś cały dzień bez ludzi, albo nawet kilka dni. Zmiana otoczenia także sprzyja „świeżości twojego spojrzenia”. Potem dobrze jest podsumować i przedyskutować kwestie ostatnich 1-3 miesięcy w gronie twojego zespołu. Wtedy przedstaw zespołowi swój punkt widzenia i zostaw sporo czasu na dyskusję. Najlepiej zaznacz od razu, że chcesz aby KAŻDY zabrał głos. Ciche osoby nie są mniej mądre! Są tylko mniej głośne! A jeśli ktoś jest sceptyczny do twoich działań, to powinno ci szczególnie zależeć aby usłyszeć jego/jej opinię. Bierz te opinie pod uwagę ale… nie pozwól aby one dominowały. To TY jesteś kierownikiem przecież. Często wystawienie opinii takiej „marudnej” i/lub „sceptycznej” i/lub „sfrustrowanej” osoby pod „osąd (dyskusję) grupy” jest dobrym wyjściem. Pokazuje, co jest typowym podejściem w grupie, a co zachowaniem skrajnym.
  4. Jeśli z takiego podsumowania wyjdą ci wnioski, które będą cię niepokoić, rozważ skonsultowanie ich z szefostwem lub innymi KZ.
  5. W końcu wyciągnij z tego wszystkiego własne wnioski, ewentualnie podejmij decyzje o korektach działania. KONIECZNIE rób sobie notatki z takich „okresowych podsumowań i dyskusji”. Gdy minie pół roku albo rok, a może dwa, suma tych notatek będzie zapisem twoich doświadczeń ale i „mądrości zbiorowej twojego zespołu”. Pozwoli ci to z jednej strony śledzić ewolucję twojego szefowania zespołowi ale pozwoli ci tez wracać do starych pomysłów, które kiedyś były nieodpowiednie, może przedwczesne, a po 1-2 latach będą „jak znalazł”.

 

 

 

 

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.