Problemy podczas zarządzania projektem

ProjektProjekt to każde przedsięwzięcie jednorazowe, unikalne, w którym zaangażowany jest zespół ludzi. O zarządzaniu projektem napisano wiele. Niektóre przedsięwzięcia, początkowo będące projektami, są powtarzane cyklicznie, wtedy stają się procedurami. W istocie pojęcia „projekt” tkwi jednostkowość, jednorazowość, ich jakoś unikalny charakter działań, a co za tym idzie ryzyko oraz spora szansa, granicząca z pewnością, że w pewnej chwili pojawią się problemy i niespodzianki. Taki już jest „urok” wykonywania projektów.  Błędy i problemy bywają najróżniejsze. Czy istnieje jakiś ogólny sposób zapobiegania błędom? A gdy zaistnieją, to usuwania ich skutków?

Malowanie śxianPopularna obiegowa o wykonywaniu projektu mówi, że idealny projekt powinien być wykonany „szybko, tanio i z dobrą jakością”, ale… tych trzech wymogów połączyć się nie da, choć zaspokoić dowolne dwa z tych wymagań. Można więc wykonać projekt szybko i tanio, ale wtedy raczej z kiepską jakością. Można go zrobić szybko i dobrze, ale będzie pewnie drogo. Można też wykonać projekt „dobrze i tanio” ale wtedy będzie to trwało i trwało… Dla kogo jest to abstrakcja, niech sobie wyobrazi przedsięwzięcie pt. remont domu albo zakładanie ogrodu albo wybór wakacji, a wtedy powyższe warianty (dwóch celów zrealizowanych, ale już nie trzech) można sobie łatwo wyobrazić.

Pokonywanie problemów w projekcie – schemat postępowania

W zaprzyjaźnionej firmie, żyjącej na co dzień z wykonywania projektów, przeanalizowano kilkadziesiąt przypadków problemów jakie wystąpiły podczas wykonywania projektu. Przeprowadzono także rozmowy i dyskusje, na podstawie których opracowano cos w rodzaju ramowej procedury wykrywania i rozwiązywania problemów. Kolejne kroki tej procedury wyglądały mniej więcej tak:

W projekcie pojawia się problem – co ma robić Kierownik?

(i) Zauważyć problem

(ii) Opisać sobie istotę problemu („sedno sprawy”)

(iii) Wypisać interesy stron

(iv) Wskazać możliwe opcje postępowania jako wykonawca projektu

(v) Podjąć decyzję – czy potrzebne jest „wciągnięcie” do tej sprawy kogoś jeszcze? (bo nie potrafimy sobie poradzić? Albo decyzja przekracza nasze uprawnienia? Chcemy się upewnić)

(vi) Sformułować rekomendację działania

(vii) Sprawdzić (samemu? z kimś?) „prawie już podjętą decyzję” i ją (samemu? z kimś) uznać za podjętą

(viii) Wdrożyć podjętą decyzję

(ix) Po zakończeniu sprawy – zastanowić się, czy sprawa była „odpowiednio załatwiona”

Ad (i) – to jest, wbrew pozoru, wcale nie taka prosta czynność. To tak, jak zauważenie pożaru na etapie, zanim się nie rozprzestrzeni. Albo objawów początkowych choroby.

DOmek z kartAd (ii) – nawet jeśli widzisz problem, to możesz go poprawnie nie zrozumieć. Zdaje ci się, na przykład, że to jest problem kiepsko napisanego planu pracy (mało zrozumiałego), a chodzi faktycznie o to, że adresaci tego planu go nie akceptują.

Ad (iii) – ten punkt łączy się nieco z poprzednim i dotyka niekiedy „polityki osób i instytucji”. Jeśli pominiesz ten punkt, to możesz nie być w stanie prawidłowo zrozumieć istoty problemu

Ad (iv) – ten etap bywa że wymaga zorganizowania „burzy mózgów” i/lub sięgnięcia po wsparcie kogoś z zewnątrz.

Ad (v) – ważny etap, czy damy sobie sami radę z problemem? A może warto iść do szefostwa? Albo szukać rady na zewnątrz?

Ad (vi) – bez tego ani rusz. Można rozważać różne opcje, ale na coś się trzeba w pewnym momencie zdecydować

Zarządzanie projektem3Ad (vii) – niby decyzja jest już gotowa ale może warto jeszcze krótko zapytać się siebie (kogoś?) czy jesteśmy przekonani, wziąwszy pod uwagę wszystko co wiemy, że to jest najlepsza decyzja. To jest moment na włączenie intuicji do działania (o tym , osobno, kiedy indziej)

Ad (viii) – decyzja podjęta, to już połowa sukcesu. Ale tylko „mniejsza połowa”!!! Dobrymi chęciami piekło jest wybrukowane – mówi popularne przysłowie. Trzeba jeszcze TO zrobić. I to skutecznie! I wystarczająco szybko.

Ad (ix) – ważny, choć często pomijany etap: analiza rozwiązanego problemu. Ułatwia uczenie się na własnych błędach, aby ich w przyszłości nie powtarzać.

Niektórym może się wydawać, że w tak prostej na pierwszy rzut oka procedurze nic nie można zepsuć… Gdyby tak jednak było, to wykonawcy projektów nie popełnialiby błędów. Praktyka i doświadczenie mówią, że w powyższej procedurze najczęstsze błędy, czyli najbardziej „wrażliwe” etapy to te wskazane poniżej:

 „Obsługa problemu” w projekcie – typowe błędy

(i) Zauważyć problem – NIE ZAUWAŻAĆ GO + IGNOROWAĆ GO

(ii) Opisać sobie istotę problemu („sedno sprawy”)

(iii)  Wypisać interesy stron

(iv) Wskazać możliwe opcje postępowania –    BYĆ ZBYT MAŁO PROAKTYWNYM I WIDZIEĆ TYLKO JEDNO WYJŚCIE Z SYTUACJI

(v) Podjąć decyzję – czy potrzebne jest „wciągnięcie” do tej sprawy kogoś jeszcze? ZBYT RZADKO RADZIĆ SIĘ INNYCH – „czy to moja wina”?

(vi) Sformułować rekomendację działania

(vii) Sprawdzić (samemu? z kimś?) podjętą „prawie-decyzję” i ją (samemu? z kimś) uznać za podjętą

(viii) Wdrożyć podjętą decyzję – NIESKUTECZNIE WDRAŻAĆ DECYZJĘ

(ix) Po zakończeniu sprawy – zastanowić się, czy sprawa była „odpowiednio załatwiona” – NIE WYCIĄGAĆ WNIOSKÓW Z WŁASNYCH DOŚWIADCZEŃ

Kto z czytelników bloga ma chwilę czasu, tego zachęcam do wypisania sobie kilku projektów, w jakich ostatnio byłeś czy byłaś, w roli kierownika, członka zespołu czy klienta i wskazaniu sytuacji konfliktowych jakie tam ewentualnie zaistniały oraz przeanalizowanie które elementy powyższego schematu wystąpiły w tej konkretnej sytuacji. A jeśli wszystko było prawidłowo? Mogło się zdarzyć i tak, ale większe czy mniejsze potknięcia (niekoniecznie od razu katastrofy) występują w większości projektów. Więc może po prostu go nie zauważyłeś (-aś) – patrz punkt (i) powyżej?

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany.